前言 通过上述精细化成本管理措施,公司取得了明显成效,在化肥行业内的精细化成本管理可实现为企业创造价值。精细化成本管理是现代企业实行的科学管理手段,随着日益变化的经济形势,为使企业实现可持续发展,精细化成本管理已被越来越多的企业所采纳,成为提高管理水平、实现利益最大化、提高抗风险能力的有效手段。 一、公司成本管理存在的问题 (一)销售与生产信息不对称 销售部门在每年11月提出下年销售计划,每月25日提出次月的销售计划,公司每月约有种不同品种、品牌、包装规格的产品。销售计划仅明细到产品品种,无包装要求、无具体的提货日期,销售部门在临近生产才通知生产部具体的销售需求,导致销售需要的品种未及时生产,客户无法及时提货,客户满意度降低,影响企业形象,同时库存积压。生产部门为了适应销售紧急需求,转产频繁,导致次品率高、成本增加。 (二)产品养分超标准 GB/T—第4.2条规定:组成产品的单一养分含量不应小于4.0%,且单一养分测定值与标明值负偏差的绝对值不应大于1.5%。生产部门为保证复合肥产品质量,按标准上限或者超标准投料。财务部门对复合肥产品成本分析,将配方作为计算标准成本的依据,以20XX年1-6月成本分析为例,因原料投入超标,实际成本超过标准成本万元,增加复合肥成本21元/吨。 (三)原材料采购精细化管理不足 公司商务部负责复合肥原材料采购,因各种原因未进行集团化的统一采购,且按月按需采购,采购批量小、频率高,在龙头厂家面前没有议价能力。通过经销商采购,采购成本高,原料到货不及时,生产需要的原料不能及时到货,复合肥车间为保证产品质量不得已用有库存的高养分原料代替低养分原料,导致成本高。原料采购重量控制偏差。公司采购复合肥原料一般是50kg/袋,供应商送货进厂过磅,出厂退皮重,计算出净重,保管根据磅单收货。此方法简便易行,但是复合肥原料的包装物成本没有扣除,采购的原料重量虚高。以包装物重量g/袋计,年采购量约10万吨,每吨20袋,则年采购原料虚增重量吨,以原料平均单价2元/吨计算,仅此一项采购成本每年多计44万元。 (四)存货精细化管理水平有待提高 公司存货收发存管理相对粗放,实物按产品的品种、品牌、规格分别收发存,但是在公司的信息化系统中仅按品种进行管理,管理的维度不能完全满足各业务部门需求。对各种品种、品牌、规格的库存情况依靠人工统计,保管工作重复、不准确,信息及时性差、准确度不高,曾出现装错车、发错库存信息而导致客户来车无货可拉的现象。 二、公司精细化成本管理解决方案 (一)精细化成本管理实现基础 1.精细化成本管理思想意识。一个企业能否有效地进行成本精细化管理,关键在于管理者以及员工是否树立了精细化管理的思想意识。企业的各个作业是由全体员工协同来完成的,员工的主观能动性和意愿将直接影响作业质量、效率。 2.基于集团化管理信息化平台。通过适用于化工、化肥生产企业的集团化信息化管理平台,细化、固化业务流程,实现资源一体化。此平台集财务会计、资金管理、生产管理、人力资源、采购管理、销售管理、收发存管理、成本管理为一体,将各子公司资源集中,信息及时传递,实现集团精细化管理。 (二)以标准成本法为管理目标 进行精细化成本管理的公司是一个生产流程与工艺标准化程度较高的企业,所有复合肥产品均有标准配方,比较容易设计各类复合肥标准成本,以标准成本为目标,通过比较标准成本与实际成本,计算分析成本差异、揭示成本差异动因,进而实施成本控制、评价经营业绩,并按照例外管理的原则,对不利差异予以纠正,以提高工作效率,不断降低产品成本。 (三)精细化成本管理程序将精细化成本管理贯穿在事前、事中、中后。 1.事前预测。复合肥产品可以设计出成千上万种,如何确定企业生产什么品种有市场竞争力,需要市场部门根据客户需求来预判。采购部门需要根据历史数据、未来市场变化趋势预判采购,质管部门提供标准配方,财务部门根据标准配方,计算产品成本、利润,为决策层决策生产什么产品、定什么价提供数据支撑。此程序改变了过去由销售部门决定生产什么产品、定什么价的传统,也减少了因缺少数据无法量化收入、成本、利润而盲目决策的风险。 2.事中管理控制。将原来粗放型的管理,细化剥离到可控的多个作业环节,并将作业在信息化系统中以单据或字段形式体现,每个作业环节设置量化指标、设定考核标准,并对部门及岗位进行了职责划分,将职责在信息化系统中以权限形式体现,将成本管理贯穿在可控的过程管理中,将过程留痕,及时发现问题、及时纠偏。 3.事后管理分析。利用信息化系统固化的数据,各业务部门可随时进行各类分析,且业务数据传导到成本管理模块中,按设置的规则自动进行成本核算,成本核算可明细到品种、品牌、规格,对发现的问题可进行全过程追溯,为考核各部门、各岗位提供充分、有效数据证明,促进管理提升。 (四)精细化成本管理具体措施 1.提高销售计划的准确度 公司设置市场部对产品、原料进行市场调研、分析,为产品销售定价、原料采购价格提供市场信息。销售部每年11月提出次年的销售计划,明细到月、区域、品种、品牌。每季25日提出下一季度销售计划,明细到区域、品种、品牌、规格、需求日期。市场部审核销售定价是否符合市场信息。财务部根据销售计划测算收入、成本、利润,测试是否符合企业年度目标。生产部根据审核通过后的销售计划拟定生产计划,根据需求日期来组合生产,尽量保证少转产,提高产品一次合格率。考核标准:销售计划准确率99%(每低于1%,扣销售绩效1%)、合格产品库龄(超过6个月按库存成本0.1%扣销售部绩效)。 2.控制产品养分超标 制定合理的考核制度,将国家标准作为考核复合肥车间绩效考核指标,有效调动员工积极性,以实现企业降本增效。保证计量系统准确性。复合肥配方是由自动配料系统称重输入原料,但是因粉尘、振动等原因使计量不准确,故应定期清除传感器粉尘、较准计量秤。提高计量精准度。计量秤的精准度允许每仓(2吨)有25kg误差,通过物理定量投料保证原料入仓准确度。复合肥车间根据生产计划分解成原料领用计划,库房根据原料领用计划限额领料并记录在信息化系统中,原料工根据限额领料按规定重量投入料仓,并将投料后包装袋以20根一扎捆好存放在固定地点,复合肥车间根据自动配料系统自动称重记录好每小时投料品种、重量,第二天早上8点,内控部、库房、生产车间、当班原料工共同清点扎捆好的原料包装袋数量,用以计算原料投入量,同时将保管材料出库、生产分公司自动称重数据三方核对,及时找出差异原因,及时较准自动计量秤。通过这些措施保证了每日投料数据的准确性。再根据当日产出情况和标准配方计算应投原料数量,得到投入产出比,超养分情况当天通报批评,并按制度规定扣当事人绩效。合理调整配方。根据原料价格高低,在国家标准规定范围内,在保证总养分的前提下,合规、有效调节单一养分含量,将原料价格高的磷、钾养分控制在标准允许的负偏差范围1.5%,平均每吨成本可下降67.84元/吨。 3.原料采购成本精细化管理 集团总部对大宗原材料统一采购。通过信息化系统,再造了集采分收的采购流程,将集团内5家大型生产子公司复合肥原料、包装物统一集中采购,年采购量达40万吨,有了较强的议价能力。与一级经销商合作,联合到原料生产厂家采购,降低采购成本。采用供应商寄存模式,保证原料及时供给,防止缺货断料。供应商寄存模式是合作供应商将其供应的原料寄存在各生产子公司仓库,单独存放,使用后根据使用量结算。部门原料期货交易,锁定成本。结合期货市场趋势,判断原材料现货价格变动趋势,在价格低谷时大量购入。按国家标准控制原料收货重量。国家标准GB/T规定,产品用符合GB/T规定的材料进行包装,包装规格为50kg、40kg,每袋净含量允许范围分别为(50±0.5)kg、(40±0.4)kg,每批产品平均每袋净含量不应低于50.0kg、40.0kg。制定各种规格的包装袋标准并录入地磅系统中,采用双重量孰低标准作为采购数量,即采购数量=毛重-净重-包装袋重量或采购数量=实际收货的袋数量*规格。保管收货时既要看过磅计重,又要对原料按件计数,推算单包重量是否符合标准。用新的收货标准,比原标准的采购数量减少0.82%,仅此一个精细化成本管理动作,可为集团年节约六百多万元。 4.提高存货精细化管理水平 实施货位管理。细分原料、成品堆放区域,按堆放区域设置了数字货位,在信息化系统中启用货位管理,将原料、成品分品种、品牌、时间、定点、定量堆放,保证货物先进先出,每天可在系统中看到各种原料、成品的收发存情况,满足不同业务部门对存货收发存的查询需求。实施品牌管理。在信息化系统中将包装物、产品、原料增加了品牌管理维度,在合同、收货、发货环节均带上品牌,结存存货可按品牌查询,避免了发错货现象,销售可发货信息更详细,也更精细地实现了从销售到生产到出厂的全过程跟踪。 结语为降低公司的经营成本,提高成本管理水平,通过改善公司价值链上各作业流程,尽可能在各个可控环节上压缩成本,将成本管理做细做精,减少非增值作业,提高工作效率,消除浪费。 转载请注明原文网址:http://www.13801256026.com/pgyy/pgyy/8518.html |