第一章总则

第一条为进一步规范公司施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据《中%%%局项目成本管理办法》（中建五［］号文）及其他相关管理制度并结合我公司实际情况，制定本办法。

第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：

（一）坚持法人管项目的原则；

（二）坚持价本分离、目标责任的原则；

（三）坚持全过程管理、过程精细化的原则；

（四）坚持动态管理、持续改进的原则。

第三条本办法适用于公司范围内所有自营项目管理，其他管理模式项目可参照本办法执行。

第二章术语和定义

第四条利润（率）

（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。该指标计算时不包括劳保基金。

（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。该指标计算不包括劳保基金。

第五条成本

（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。

（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。通常以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用目标和主要材料耗量目标。

（三）项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。

（四）项目成本降低率：是指项目部通过进一步优化生产要素组织、优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的降低比率。其计算式是：（项目责任成本－项目实际成本）÷项目责任成本×%。

（五）项目岗位成本责任制：是指成本管理的两级责任制中的第二级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以“项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的形式体现。

第六条风险抵押：指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目经理部的责任，公司与项目经理部约定，由项目各管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金”）作为履行担保的行为。

第七条　根据中建五总〔〕32号文《中建五局经营活动授权管理办法》，工程类别划分如下：

A类工程：合同额≥3亿元(专业工程≥1亿元)的工程

B类工程：万元≤合同额＜3亿元，其中专业工程0万元≤合同额＜1亿元的工程

C类工程：合同额＜万元，其中专业工程合同额＜0万元。

第三章管理模式与流程

第八条施工项目的成本管理模式一般为利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，以上成本管理模式均按照本办法执行。

第九条不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。

第十条不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。

第十一条施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。

（一）所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求；

（二）所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、竣工交付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核预兑、竣工考核奖罚兑现的方式确保各责任主体的权责利益。

第四章管理权责划分

第十二条总经理全面领导公司成本管理工作，总经济师是项目成本管理分管领导，公司商务合约部是项目成本管理主管部门。项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。

各分管领导及相关部门根据管理责任分别承担相关成本管理责任，详下表。

各条线各层面项目成本管理责任分解

说明：各指标奖罚金额由公司责任领导负责分配。公司通过考察招标的方式确定人工、材料、设备等分包单价，公司侧重对价负责，项目侧重对量负责。此成本管理分解项目权重主要侧重对工程量的控制。

第十三条公司成立成本委员会（详见建五总［］40号文）和项目成本检查小组（详见附件六），成本委员会负责解决重大争议问题，项目成本检查小组负责成本管理的日常工作。

项目成本检查小组负责项目每月/季度/节点对项目进行成本综合管理检查、过程考核兑现及项目最终考核兑现进行审核。成本检查小组根据工长算量及分析深度、准确性，技术措施创效等情况评选出亮点员工，实行单项或单独奖励。

第十四条公司的管理责权

（一）依据本办法及公司的实际情况，建立健全与改进修订公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。

（二）领导和组织项目的成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价项目的成本管理工作并执行相关奖罚措施。

（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查项目成本管理工作，公司参加成本分析会的次数应确保每季度覆盖到所有自营项目。

（四）负责价本分离，执行风险抵押，直接下达项目经理与公司总经理签订的《项目管理目标责任书》，审核批准各项目的最终成本清算与兑现，并应对项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。

（五）审批责任成本及决定责任成本的调整；负责公司项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布。

（六）对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理信息化系统，建立公司项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。

第十五条项目经理部的责权

（一）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。

（二）以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。

（三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。

（四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作，按时、真实、准确编制成本考核资料，配合公司进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。

（五）项目经考核后的兑现分配权归项目经理部所有，但必须执行公司关于项目兑现分配的原则及员工岗位绩效工资管理办法等相关规定。

第五章标前成本测算

第十六条所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算。在做相应合同评审，需查看项目投标预期利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。

第十七条公司应逐步建立健全投标成本快测体系，标前成本测算应力求详细准确。

第十八条公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。

第十九条项目责任成本管理目标确认方法：根据项目投标预期利润率确定上缴管理费比例或金额（即责任成本管理目标上缴管理费比例=投标预期利润率），如公司对项目有特殊战略定位考虑，上缴管理费可下浮1～2%作为对项目的政策鼓励。

第六章项目管理风险抵押制度

第二十条公司所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在《项目管理目标责任书》中明确缴纳岗位范围、时限及额度。风险抵押金交纳标准如下：

风险抵押金交纳标准单位：万元

备注：项目经理在竞聘时承诺的交纳额度必须按其承诺交纳，项目班子其他成员原则上按以上标准交纳。若项目经理竞聘承诺不能兑现，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半，扣减的项目经理奖金按比例分配给项目其他人员。

（一）项目经理及承包班子应于《项目管理目标责任书》签订之日起10日内如数用现金缴纳风险抵押金，抵押金原则上应一次全额缴纳。凡逾期未缴纳的项目，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半。

（二）对于一次性缴足规定风险抵押金确实有困难的人员，由所属项目部申请，经公司总经理批准，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限原则上不得超过6个月，逾期仍未全额缴纳的项目及人员，在过程考核及最终考核兑现时奖金减半（6个月内不影响奖励发放）。

（三）项目经理部缴纳的风险抵押金的总额由公司成本主管部门核定，在责任状里明确，由公司财务部门负责收取和催办及保管并出具收据。

第二十一条项目风险抵押采取项目承包班子抵押的方式。项目承包班子成员：原则上要求由项目经理、商务经理、技术总工、生产经理组成，各项目经理部也可根据项目实际情况适当调整，具体人员名单由项目经理部申报，公司商务合约部及主管领导审核。名单及风险抵押金数额在《项目管理目标责任书》中明确。

第二十二条风险抵押金的返还：项目竣工结算、分包与分供结算已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档；经审计完成了《项目管理目标责任书》的约定目标，风险金退还本人，并按银行同期存款年利率增加两个百分点支付利息。若项目经审计后，不能满足责任书明确的上缴指标，则用风险抵押金抵扣，直至抵扣完。

第二十三条风险抵押金的转抵：员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳的风险抵押金的不超过50%部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金。

第七章项目目标责任成本与项目商务策划

第二十四条公司对施工项目必须以《项目管理目标责任书》的形式进行项目目标责任成本管理。项目经理应以《项目岗位成本管理目标责任状》对项目各岗位员工进行岗位目标责任成本管理。

（一）项目责任成本实施以“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。

（二）项目的目标责任成本管理分二级具体实施，一级是以《项目管理目标责任书》形式明确的公司对项目的目标责任成本管理；第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。

第二十五条施工项目必须由公司下达书面的《项目管理目标责任书》，明确项目总体、主要分项的成本管理目标。

（一）《项目管理目标责任书》由项目经理与公司总经理在项目开工后30天内签订。项目的《项目管理目标责任书》由局合约法务部备案生效后交局审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，局审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。

第二十六条在项目实施条件发生较大变化时，应对项目目标责任成本根据实际条件变化进行必要的调整。

（一）原则上项目施工过程中对其目标责任成本指标不调整，而是在项目竣工结算后的最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化重大而需立即调整的，须得到公司总经济师提议，公司总经理批准。

（二）项目目标责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告，经公司成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或备案。

第二十七条项目商务策划是项目策划的重要组成部分，各项目应在项目开工后规定时间内编制项目商务策划书，报公司审批；一般自营项目成本策划书编制时间为开工后30天内。

第二十八条项目正常水平成本费用包括：劳务费、实体材料费、机械费、分包工程费、技术措施费、综合措施费、间接费、维修及安全成本。成本费用组成详见下表：

第二十九条项目正常水平成本计算方法：

（一）项目实体费

1、劳务费

（1）清单分部分项实体工程劳务费（该部分劳务费一般包括部分辅材和小型机具使用费等），具体可采取以下方法之一：

A、参考投标阶段分析的定额工日，结合本单位同类子项工作经验积累数据调整后的工日数乘以经公司批准的市场价或合同价。

B、分项实物量单价包干的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以工程量计算。

C、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以建筑面积计算。

（2）辅助用工：包括维护水电工、现场保卫人员、食堂人员等。

辅助用工配置如下表：

（3）零星用工（合同外的清扫、装卸、文明施工等零星用工）：房建项目按建筑面积以3元/m2包干计取，公建项目按造价的0.5%包干，但不高于劳务成本的2.5%。

（4）已含在劳务单价中的辅助用工和零星用工不再另外计取。

2、实体材料费

（1）主材价格按现行市场价格确定；甲供材以发包人确认价格为准，材料数量包括材料的损耗。材料损耗率的确定原则如下（供参考）：商品砼按图示尺寸计算不计损耗；现场自拌砼用砂、石、水泥根据实验室的实际配合比情况乘以1.6%的损耗系数计取；钢筋按预算量下浮4%计取（不含钢材本身的负工差，过磅另加3%）；砌体、砂浆按定额消耗量计取；外墙块料的损耗系数按5.0%计取；其他块料、屋面瓦等大宗材料按定额损耗计取；次材用量除特殊规定外按定额消耗量下浮8%（或按照主材成本1%～2%的比例）计取。

（2）工程用水电费一般可按预算造价的0.8～1.5%计取。

（3）已含在劳务单价中的或包工包料中已包含的辅材不再另外计取。

3、机械费

（1）机械租赁费：根据施工组织设计中的机械设备需用计划，进出场时间及公司确定的市场租赁价格计算。

（2）非租赁的主要小型机具购置费：根据施工组织设计明确配置数量，按市场价格计入。

（3）塔吊按经审批的施工组织设计配置（明确规格型号），租赁时间18层以下按建筑结构主体工期另加有人货电梯3个月，无人货电梯4个月计入成本；18层以上按建筑结构主体工期另加有人货电梯4个月，无人货电梯5个月计入成本。人货电梯从8层主体完工开始计算，到外架拆完加一个月为止。

（4）机操工配置：塔吊6人/台（含随机、指挥人员）、人货电梯4人/台（含随机人员）、搅拌机2人/台，物料提升机2人/台，机操工的使用时间同设备进出场时间，机操工人工费按公司确定的工资标准计算。

（5）已计入劳务单价的或包工包料工程已包含的小型机具不再另外计取。

4、分包工程费

项目自行包工包料分包工程按公司确定的市场价进入成本；甲方指定分包项目列收入则进成本，若不列收入则不进成本，只将总包管理费及配合费列收入。

（二）措施项目费：包括技术措施费和综合措施费

1、技术措施费

(1)模板支撑系统费用

①模板支撑架费用计算

架管扣件数量：根据建筑层高和建筑面积配置如下（供参考，可根据各项目项目策划和施工方案调整计算）：

架管扣件租赁费用的确定，一般情况下数量按上述规定计算的工程总使用量，租赁时间按平均每层搭拆时间为20天考虑，地下室和裙房按25天/层；转换层按30天/层单独考虑；特殊情况下，按施工组织设计中明确的施工方案和工期计算。租赁单价按公司下达的市场指导价计算。

架管扣件损耗：按架管损耗≤2.5%、扣件损耗≤6%计算。

架管扣件运输费按进出场量和市场运输价格计算。

②模板木枋费用计算

模板数量根据施工组织设计配置计算；模板单价按16mm厚木胶合板（材质要求：至少能周转8次以上）的市场价考虑。

模板背枋：按60*80规格，框架综合楼1m2模板的摊销面积配6m，即S/35；高层住宅1m2模板的摊销面积配7m，即S/30计算；其中S—按施工组织设计模板配置面积。

模板木枋周转次数：根据工程施工组织设计和施工方案确定周转次数。

残值的确定：

(2)外架费用

架管扣件数量：按双排钢管扣件脚手架计算，每m2外墙投影面积配置钢管（φ48）kg，扣件用量套。

租赁时间（日历天）T=T1/2+T2+2T3/3

其中：T1：正负零以上主体工期

T2：主体封顶至外装饰开始时间（根据施工方案确定，高层建筑为30日历天，多层建筑为15日历天）

T3：外装饰时间

架管扣件运输费按进出场量和市场运输价格计算。

架管扣件损耗：按架管损耗≤2.5%、扣件损耗≤6%计算。

安全网和竹架板：按方案配置面积*市场单价*0.7。

外架使用槽钢摊销、洞口、临边及人行坡道、卸料平台费用按施工方案确定的数量及市场单价计入。

若采用爬架，按公司确定的市场价计入。

(3)检验试验费

房屋常规检验试验费为1元/m2建筑面积。

(4)机械进出场及安拆费：按经批准的施工组织设计中明确的机械台班数量和公司的机械进出场及安拆费用台班指导价进行计算（含地脚螺栓费用）。设备基础费用按批准的施工方案计算。

2、综合措施费

（1）临时设施费用

方法一：按工程造价乘系数1.5%～1.8%计算。

方法二：依据施工方案计算（但不得超过工程造价的1.8%）。

办公及宿舍临建：按活动板房公司租赁单价及公司批准的施工方案确定的面积计算，（包括基础工程）。

附属用房（包括库房、养护室、机修、门卫室等）：按附属用房规格用途及公司批准的施工方案确定的面积计算（包括基础工程）。

临时水电设施、施工围档、临时道路、场地硬化：按公司批准的施工方案确定的数量及市场单价确定。

（2）文明施工及CI覆盖费：以下表所列标准为上限，可以根据项目特征与工程是否创优等具体情况，在上限控制范围内进行调整。

文明施工费用标准：

CI费用标准：

（三）间接费

1、现场管理费

（1）现场管理人员工资、办公差旅费、通讯、业务招待费等按公司建五总[]66号、建五总[]99号、建五总〔〕98号文件执行。

2、规费

参照当地政府部门有关规定计取，一般按不超过自营造价部分的0.8%。

（四）维修及营销、质量、安全等奖励费用

维修成本：房建项目按工程造价的3‰计算，公建、市政、安装项目按工程造价的1‰计算。