作者：冯上涛5S管理“问题票”制度的意义

员工喜好表扬和赞誉的天性，使得管理者投入大量的时间和精力，大张旗鼓地表彰先进典型，不厌其烦地积极宣扬团队的先进经验、员工的先进事迹和闪光点。

然而，工作中存在的问题、差距、缺陷和不足总是客观存在的事实，管理者必须直面这些不可避免而又必须尽早尽快解决的问题，竭尽全力将问题“归零”，这样才能使工作不断完善，管理不断提升，效果更好地显现。

什么是5S管理“问题票”制度

在5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）管理工作中，我们一边实行先进事迹和闪光点讲评制度，在此基础上同时推出“问题票”制度，班组自主管理意识和能力迅速增强，整体管理水平得以迅速提升，5S管理发展并巩固得令人惊叹。

所谓“问题票”制度就是将5S管理工作中存在的“问题”寻找、发现、挖掘出来并明确下来，以文字或图表的形式将这些问题清晰准确地表述出来，确定整改责任人，规定整改时间，明确工作目标，并跟踪检查督促直至问题的解决。

5S管理“问题票”制度的操作步骤

在推行5S管理“问题票”过程中，我们分三个层次进行：

01第一个层次是主管寻找“问题票”。

由5S的主管领导、5S推广员、5S办公室成员，根据平时工作检查以及不同层面和方向反映出来情况，分析综合讨论明确出若干条问题，提出解决办法和解决途径，形成“问题票”，分发下去。

单个班组能独立解决的，“问题票”按工作流程直接下发到该班组，需要两个或两个以上班组联合解决的，车间明确各个团队的责任，由5S管理办公室协调解决。

如：5S主管领导和推广员在日常检查中发现动力站值班室空调连续使用时间长、故障出现频繁的问题，根据空调工段两名工人的建议，将6个动力站的16个值班室的壁式空调全部装上时控器，自动启停空调的自动控制温度，既方便又节能，还延长了空调的使用寿命。

02第二个层次是班组和员工自主寻找“问题票”。

即班组和员工个人根据车间的工作目标和要求，通过学习、观察、对比、自查，主动寻找“问题票”，上报到车间。

班组能自主解决的，消除“问题票”后，逐项向车间申报成果；需要车间协调、其它班组配合解决的，由车间下发“问题票”、统一组织相关单位和人员在规定的时间内，将“问题票”逐项消除。

车间定期总结评比班组和员工发现和消除“问题票”的成果，对“问题票”的提出人和消除“问题票”的实施人酌情给予一定的物质鼓励。

如：吕蒙联合动力站房1#螺杆机由于设计局限和实际运行负载小，经常停机，且停机时间短，反复自动启动，空压机操作工在实践中发现规律，将储气罐与空压机之间的止回阀芯拆除，使两者之间的压力恒定，延长了停机时间，减少了反复启停的频率，一年可节电度，而且减少了噪音。

03第三个层次是车间组织班组长交叉检查，联合寻找“问题票”。

由车间领导带队，每周定期组织不同专业的技术人员、不同班组的管理人员组成联合检查组，交叉检查。

由于不同专业、不同班组的视角、观念、技能的新颖性和差异性，使得“问题票”的提出更加宽广、深入，“问题票”的盲点也越来越少，班组长和班组成员的压力和动力明显提升，参与检查的管理人员、技术人员自主寻找本班组“问题票”的能力也显著增强。

如：空压站油水分离器喷出的油洒在周围地面的黄沙上，每隔一段时间就要清除油污的旧沙，铺上干净的新沙，循环往复。经联合检查组的提议、讨论，最后制定了矫正管道、设计附带环行流水槽的水泥地面，每隔一段时间用水冲洗一次的方案。

实施后，原来不堪亮相的场面变得焕然一新，又减少了长期反复的工作量，美观而实用。同时，将原架设在10多米高的压缩空气管道，改造后落地，既方便维修又安全美观。

涉及公司有关部门工作的“问题票”，车间要形成报告或政务信息上报，积极协调，尽快疏通解决。

如：制冷站高压变电柜维修通道被某机加车间金属垃圾箱堵塞，车间多次协调未果，后以政务信息上报，公司几个部门协调疏通，才得以彻底解决。工作有难度、条件暂时不具备或者需要时效较长的“问题票”，要及时向提出者和相关班组和人员做好解释或信息反馈工作，保证“问题票”制度的信誉。

推行“问题票”制度，有四个阶段的工作要做：

01一是观念的认同和氛围的形成。

“问题票”制度推行初始阶段，员工可能会对找“问题票”这样的字眼感觉是在挑刺，个别人甚至会有逆反心理。

因此，起初的宣传动员火苗不能过旺，推行时要循序渐进，掌握好问题的尺度和工作的力度，但是不能削减宣传动员的广度，要让所有相关人员都知晓“问题票”制度将要长期广泛地实施。

要通过合适的方式，把减少问题、消除问题、问题“归零”变成大家认同并且执意追求的工作目标，通过不同层次的会议、管理看板、内部报刊逐渐转变大家的观念，我们曾把检查中的“问题票”用数码相机拍摄下来，归类整理制作成幻灯片，召开专题会议，共同讨论是何类别的问题、努力方向、如何整改，感化教育的效果深刻而又明显。通过多次努力，员工的观念和文化氛围逐渐形成。

02二是责任的明晰和阶段性重点工作的明确。

合理明晰的责任区划分是首当其冲的基础工作，责任不能含糊，应尽量避免责任共担，不能完全分开的责任，必须让各个班组按照岗位职责进一步细分，而且要有具体的工作流程作为参照。

原来3个工段合用一个洗手池和拖把架，各个工段工房地面拖得干干净净，但洗手池茶叶无人清洗、经常堵塞下水管，拖把常常搁在水池内无人清洗悬挂整齐，多次抽检督促，但3个单位总是推诿扯皮，且互相埋怨情绪很重。后将水池清洗责任划分给车间清洁工，拆除合用的拖把架，3个工段在各自的工房内建立拖把架，问题就迎刃而解。阶段性重点工作，是车间对班组工作努力方向的指引。

如办公用品和生产工具的定置管理、清理多余物、清除卫生死角、空调的使用管理、旧墙和设备的刷新、茶具和保洁用品的统一、库房管理、电脑的摆放和使用要求、设备巡查点检的规范、统一座椅和点检文件夹，等等。

阶段性重点工作的部署，有利于渲染氛围和统一行动，也有利于车间集中力量解决某一阶段的突出问题。

如我们在对生产工具进行统一的形迹管理之后，又策划并实施了办公用品的统一行迹管理，办公用品得以进一步深入整顿整顿，多余物被清扫一空，办公场所更加整洁有序。

在空调使用方面，我们除给每台空调贴上“设定温度夏季≥26°C、冬季≤18°C”的标签提示外，每周定期检查，发现不符合温度设定的单位，下发“问题票”要求整改，半个月后，不符合温度设定的“问题票”已经很难找到，员工的习惯就逐渐养成。

03三是相关人员方向感和成就感的培养。

树立员工发现和消除问题就是工作成果、工作业绩的理念，是推行“问题票”制度必不可少的重要工作内容。

对发现和消除“问题票”的员工给予及时奖励，并张榜公布宣传。

开展5S管理改善改进立功竞赛活动，设立最佳综合管理奖、最佳进步奖和5S管理改善创新项目奖，有助于激发班组和员工的竞争精神和工作热情。

同时，我们将这些“问题票”的改善改进创新成果，以图片、文字和表格的形式公布出来并进行巡展，在效果明显的班组召开现场会，把问题的消除、缺陷的改进变成“闪光点”，相关人员的方向感和成就感更加倍增。

04四是“问题票”制度应用领域的拓展。

“问题票”制度适用于企业管理的方方面面，我们把它实践于5S管理中，仅仅只是一个切入点。

在“问题票”制度实施于5S管理中尝到甜头以后，有了一定的氛围和经验，我们将其推广至车间的全面管理，遍及质量、成本、安全、设备、技术、施工、维修、巡查点检、团队、制度和文化建设等，同样取得明显的效果。找准问题点，积极进行班组自主改善创新，是企业的发展方向。

要提高企业管理水平，就必须大力倡导改善就在身边、改善永无止境的文化理念，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，在不断改善创新中提升员工素养，提升工作质量和工作效率。

（注：本文根据国家经济类核心期刊《企业管理》刊载文章改写）